Trampas y mitos en el desarrollo de los equipos de trabajo

Cuando nos llega la responsabilidad de hacernos cargo de un equipo de trabajo, en muchas ocasiones la decisión de nuestros superiores fue tomada por algunos de estos criterios:
  • Premio a nuestros resultados individuales, razones políticas, afinidad o muestra de confianza.
  • Nuestros ingenuos jefes esperan que podamos transmitir nuestro secreto del éxito o nuestra influencia personal y lograr que el equipo obtenga resultados extraordinarios.
Esta expectativa es explícita o tácita, lo que es peor si dan por sentado que esto pasará porque sí. Se habla de manejar, conducir, liderar, motivar, acompañar a la gente que compone el equipo que nos tocará llevar a la cima del éxito. Pocas veces he escuchado: formar, enseñar, contener, generar espacios de aprendizaje, de contención y menos que menos practicar (este último es el más extraño de todos, ya que “esta gente que hace tiempo que trabaja aquí ya lo sabe, y si no lo hace es porque no quiere”).
Traducción del glosario utilizado en el management a la hora de hablar de equipos de trabajo
Liderar: repetir hasta el cansancio los resultados esperados, arengando al equipo con las tres o cuatro palabras más usadas en la empresa, que por supuesto no inspiran a nadie.
Motivar: Las tres acciones más comunes en el arte de motivar equipos son:
Acción uno: premio por el logro de un resultado esperado por la empresa. Los jefes o gerentes se siguen empeñando en querer demostrar que un premio va a motivar al equipo, confundiendo la motivación con la incentivación.
Acción dos: influir en las personas y en el ambiente:
A) Pasar un video (que generalmente vimos hasta el cansancio en YouTube) o mandar por mail unos ppt con música de Kenny G, frases empalagosas, fotos robadas de Internet y lugares comunes, que solo inspiran borrarlo rápidamente de nuestra PC.
B) Variante menos usada: carteles y posters con águilas, montañas, gente levantando brazos (éxito) o unos tipos sonrientes con el pulgar para arriba, que raramente nos representan (generalmente en la foto hay una cantidad de razas que poco tienen que ver con los sudamericanos).
C) La amenaza y la comparación. En este caso los posters son zanahorias, viajes u otros incentivos en la pared junto a un ranking de ventas que le demuestra a la gente todos los días lo bien o lo mal que le va, esperando que esa información saque lo mejor de nuestro equipo (sobre todo a los que están en los últimos puestos).
Acción tres: reconocer cualquier comportamiento, con un “Vamos, vamos, bien, ahí va”, entre otras frases, más propias de un padre cuando alienta a su hijo a andar en bicicleta sin rueditas o cuando juega un partido con sus compañeros de tercer grado. (En seguros se realiza generalmente haciéndole las primeras pólizas para que se motive y luego lo haga por sí mismo.) (¿?).
Las acciones citadas tienen un carácter lateral que por sí solas no logran NADA
No nos olvidemos de una de las palabras que más se usan en estas últimas décadas: el coaching.
Éste puede ser de acción u ontológico, cargado de buenas intenciones y analogías deportivas y planillas de seguimiento o sesiones de charlas que terminan siendo catárticas (del lado del coachee) o bajadas de línea (del lado del coach); por lo tanto, termina siendo algo así:
Coachear: acompañar a los miembros del equipo en una tarea y hacerla nosotros por ellos, mostrándole “cómo se hace”, como si fuéramos un patrón de acción de éxito, y olvidándonos de que solo le mostramos “nuestra” manera de hacer las cosas Esto ocurre, en el mejor de los casos, cuando encontramos tiempo para hacerlo. Por supuesto que, además de la ironía con la que presentamos estas acciones, reconocemos que ayudan si acompañan un trabajo serio de liderazgo y motivación.
La pregunta es: ¿Sabemos liderar? ¿Podemos liderar? ¿Queremos liderar?
Piense la respuesta por un segundo antes de contestar. Nadie nos enseñó cómo aprende un adulto, cuáles son las principales barreras para el aprendizaje, cómo el entorno afecta su comportamiento, cómo muchas de estas acciones pueden ser contraproducentes si no están enmarcadas dentro de un trabajo pensado en el desarrollo grupal e individual de un equipo de trabajo.
Pero no tengo tiempo para esto!
He sentido muchas veces que los consultores insultamos la inteligencia de la gente, cuando tratamos de que entiendan la diferencia entre lo urgente y lo importante. Cualquier persona que haya llegado a tener a cargo un equipo posee la inteligencia necesaria para entender esto, sin la intervención de un experto en time management.
Lo que los responsables de equipo no pueden decir es “no”. Por lo tanto, dicen no a liderar, motivar o coachear, porque siempre hay algún foco de incendio. Situación atractiva si es que tenemos el síndrome de superhero (nos queda la sensación de “menos mal que estoy aquí para solucionarlo”).
Cuántas veces se escuchó diciendo: “Ya se lo expliqué”, “Se lo dije mil veces”, “Le mostré cómo se hace”, “La gente no quiere cambiar”, “La gente les tiene miedo a los cambios” (como si usted no los tuviera…).
Para un adulto, pedir ayuda no es fácil (usted está incluido en esta afirmación), porque es una ataque a su propia identidad (no está bien no saber).
Nos educaron dentro de la cultura de la respuesta, no de la pregunta. El que pregunta o pide ayuda da muestras de debilidad o es tomado como un molesto que no entiende nada.
Solo un líder puede cambiar una cultura que pone en peligro un ambiente de aprendizaje. Solo un motivador generará un ambiente no solo competitivo, sino también de colaboración e interacción entre sus miembros. La valoración será más que una frase aduladora y estará sostenida por una visión grupal o por motivos individuales. Sin motivos, no existe la motivación. Recuerde que cada uno tiene sus propios motivos; los suyos solo deben importarle a usted. Solo un coach ayudará a cada uno y en grupo a resolver las barreras del éxito a través de la palabra, las preguntas y la reflexión.
Si algo de esto a usted lo representa, haga lo que le pide a su gente. Pida ayuda. Nadie tiene porque ser un líder, un mentor o un coach, solamente porque lo pusieron al frente del equipo.
Este círculo donde todos queremos satisfacer la expectativa del otro (en 360°) es un círculo infectado de excusas, razones y motivos, donde en general la responsabilidad es de otro (llámese mercado, proveedores, clientes o el país).
El cambio empieza en cada uno. Recuerde a S. Covey y propóngase ganar su primera victoria: la victoria privada. Por su parte, la victoria pública que tiene que ver con cómo influir en el ambiente; nunca sucederá si no obtiene primero su victoria privada.
  1. Sea proactivo (no espere que su jefe le diga qué hacer. Usted no está solo para hacerlo feliz sino para obtener resultados que lo hagan feliz, y esto implica muchas veces negociar).
  2. Comience con un fin en mente (para qué hace lo que hace. Si tiene la respuesta, deje de decir: “tengo que hacer A o B”. Cámbielo por un: “voy a hacer A o B”).
  3. Ponga primero lo primero (simplemente aprenda a decir “no” y haga lo que sea necesario para cumplir el punto 2).
Ser jefe no es fácil; pero no es menos fácil aprender a ser jefe.
Carlos Melo Profit 2.0 www.profitgroup.com.ar http://apuntescomerciales.com

1 comentario:

alejandra dijo...

En un todo de acuerdo con el autor. Excelente artículo. La dinámica, el crecimento acelerado y los cambios que se producen en pequeñas empresas y corporaciones demuestran que la mayoría de las veces se les da a los individuos la responsabilidad de liderar equipos de trabajo sin haberlos antes capacitado para hacerlo. Es como si se esperara que supieran manejar recursos humanos como si se tuviera un don natural para hacerlo.
Gracias Carlos por el post.